Kate Livingston: "El miedo hace que un grupo no produzca medidas creativas"

olamente hay que tenerle miedo a Dios, y a mí, en todo caso, también un poquito", afirmó la presidenta Cristina Kirchner a comienzos de septiembre en un acto por el reciclaje de residuos sólidos urbanos en el Salón de las Mujeres. Sus palabras encendieron rápidamente la polémica en la opinión pública, por lo que, ante la pregunta de un alumno de la Universidad de Harvard una semanas después, la Presidenta aprovechó para aclarar: "Los que tenían que tenerme un poquito de miedo eran mis funcionarios" y no los ciudadanos argentinos. Sin embargo, la estrategia de trabajo de la Presidenta con su equipo, o sea, con sus ministros, contrasta con las buenas prácticas pregonadas por los especialistas. Debido al miedo, explica en una entrevista con la nacion la experta en liderazgo y dinámicas de grupo de la Universidad de Harvard, Kathrine Livingston, "la parte de nuestro cerebro que es responsable de crear opciones se vuelve muy limitada". En ese sentido, la magister en Psicología y especialista en coaching de ejecutivos invitada por la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) aboga además por líderes pacientes, con capacidad de escucha activa y, principalmente, humildes. -¿Qué características tiene que tener un buen líder para coordinar un equipo de trabajo? -Paciencia y habilidad de escucha. La imagen tradicional de un líder es que él o ella tiene que tener todas las respuestas. Pero por la naturaleza de los desafíos de hoy en una industria global, los líderes deben entender que no tienen todas las respuestas y que tienen que comprometer a todos los miembros del equipo de trabajo a ayudar a resolver los problemas. También se requiere humildad, y la voluntad y ganas de tomar decisiones y arriesgarse a seguir una dirección. -Hay una líder que les dijo a los miembros de su equipo que deben tenerle miedo. ¿Cómo impacta el miedo en el equipo? -Es una estrategia que se usa desde los comienzos de los tiempos y hay algo sobre ella que es efectiva. Pero para equipos que tienen que resolver problemas muy complejos, que tienen que pensar de manera muy creativa, es claro que el miedo cierra esas opciones. Cuando nuestros cerebros tienen miedo no pueden pensar. [Con el miedo] la parte de nuestro cerebro que es responsable de crear opciones se vuelve muy limitada. Es una respuesta física. Si queremos que un equipo obtenga la mejor solución, creo que la comunicación abierta y la posibilidad de poder desafiar al otro son clave. El acercamiento a través del miedo no produce esos efectos. -¿Qué importancia tiene la comunicación para trabajar en grupo? -Los problemas de comunicación son muy comunes en los grupos. Es por eso que una habilidad que los integrantes del equipo deben tener es la escucha activa. -¿Hay algún pacto, compromiso o reglas de funcionamiento que deban establecerse? -Sí. Las llamamos normas y son críticas. Los equipos a veces no las establecen porque las sienten artificiales, pero se necesita empezar con cierta estructura para poder entender que todos están de acuerdo con lo mismo. Eso no quiere decir que las normas no se puedan cambiar después si no funcionan. -¿Es determinante que los integrantes del grupo tengan roles bien definidos? -Si hay una superposición de roles, los miembros del equipo piensan que la otra persona va a tener la responsabilidad y que, por lo tanto, no tiene que hacer su trabajo. Esto genera que las personas sientan que su rol no es tan importante, por lo que el compromiso disminuye. Al contrario, cuando los roles son específicos es claro que los integrantes hacen una contribución específica al grupo y eso motiva. -¿Cómo juega el consenso en el grupo a la hora de distribuir roles o crear reglas o normas? -Las mejores prácticas indican que todos construyen las normas y que luego tienen que estar de acuerdo con ellas. La importancia de ese proceso tiene que ver con que si yo creo esas normas, se vuelven de mi propiedad y por eso tengo que seguirlas. -Los grandes equipos suelen ser los que generan un espíritu de equipo. ¿Cómo se logra eso? -La confianza y las relaciones son muy importantes. Un buen ejemplo son los equipos virtuales, cada vez más habituales. Un estudio reciente al que accedí buscaba saber por qué algunos son efectivos y otros no. La conclusión fue que los equipos virtuales que se juntaron por primera vez en persona son más efectivos que los equipos que comenzaron sus trabajos en lugares separados. La teoría es que estar en la presencia de otras personas es crítico para desarrollar la confianza. La alternativa es el video en lugar del teléfono. -¿Los grupos tienden al desgaste o pueden perdurar? -Depende de la tarea. Luego de dos años ya están cómodos los unos con los otros, tienen cierto patrón de pensamiento y quieren ser más eficientes. Por eso pueden empezar a ser menos innovadores. Si la tarea requiere generar nuevos productos o ideas es útil traer a nuevos integrantes. Pero si la tarea es otra, el equipo se pone incómodo y tiene que hacer mucho esfuerzo para integrar a una nueva persona. -¿Cuál es el cóctel perfecto para lograr un grupo eficiente? -No hay grupos perfectos. Debe haber objetivos claros y desafiantes, que motiven. Además se necesita feedback negativo, pero también positivo en un marco de confianza. Kathrine Livingston Profesora de Harvard Profesión: especialista en liderazgo y dinámica de grupo Origen: estadounidense Su área de expertise es la de liderazgo a través del cambio, teoría de la historia del liderazgo, optimización de dinámicas de grupo, desarrollo de las relaciones, efectividad de la comunicación y neurociencia de la performance humana. Es coach y tiene un máster en Psicología en Harvard